协同软件 超越办公协同 走向知识管理

协同软件的出现改善了人们的工作协作方式，为企业搭建了一个协同的IT平台。协同软件已经走过了7年多，它曾经赋予了传统OA新的生命力。但在信息知识化的今天，企业办公协同已经基本成熟，协同又将如何创新的发展，让IT支撑企业管理已经成了一个新的话题。　　协同软件本质的核心是什么?究竟是以业务流程管理为核心，还是以即时通讯为核心?在OA 公司和协同软件公司多如牛毛的情况下，协同厂商如何把握客户?如何提高自身的服务能力?
　　从“协同”字面意思理解，协同就是人和人之间、人和软件之间、软件和软件之间，怎样能够互相配合协作。我个人理解，协同是一种工作愿景 ，即使没有技术的支撑，这样的工作愿景在项目组、部门内、跨部门、跨企业等不同范围内都广泛存在。
　　协同OA是传统OA发展的新阶段，就像ERP一样，经历过MRP，MRPII，ERP到ERPII等不同阶段。目前市场上对OA也有两种理解，一种是最传统的OA，主要包括档案管理、公文流转等;另一种是大OA，不仅仅关注办公协同，更关注业务协同，更多体现软件本身的管理支撑价值，包括知识管理，信息门户以及整合应用等等。
　　有两个比较大的区别表现：
　　1、 协同不再是传统意义上的办公协同，更有了业务协同思想，融入了更多管理思想和内涵，成为企业管理支撑平台的主要载体;
　　2、 更多的企业理解到在企业里推动协同软件，不单纯保留在工具层面，业务梳理、管理推动越来越重要。
　　不同的协同厂商对协同的发展都会有不同的理解。蓝凌所理解的协同经历四个阶段：
　　1、传统OA：以办公为核心的事务处理;
　　2、流程管理：业务融入工作流，超越传统的办公工作流;
　　3、知识管理：在工作过程中，把知识更好地融入进去，体现知识支撑的概念;
　　4、未来发展阶段：以人为本、门户导向的整合应用，知识管理、数据挖掘将得到更多体现。
　　我认为，协同软件的本质是在合适的时间，合适的场所，让最适合的信息、知识传递给最合适的人。
　　可以从三个方面解释：
　　1、 协同是有目标的协同：协同目标不一样，对协同的要求不一样，对软件的支撑手段不一样。只有有目标的协同，解决企业实际问题的协同，结合管理与IT工具的协同才能为企业带来真正的价值。
　　2、协同是高效率的协同：高效的协同必须是以人为本的，要实现信息和知识主动找人，而不是人找信息。
　　3、协同是高效果的协同：协同需要知识管理，如何让员工高效工作、让领导高效决策，需要有必要的知识、经验做支撑。知识管理在这种情况下越来越体现它的价值，这是协同管理发展的一个新阶段，从办公协同到业务流程协同，再发展到知识协同。
　　可以说，蓝凌的协同软件是以流程管理为核心，以通讯工具手段为辅助，以知识管理为灵魂。
　　前面说到协同的最高境界是有意义的、高效率的、有效果的协同。那么，如何有可持续的高效率和高效果，是个挑战。事实上，企业的发展和个人的发展有相似之处，个人在成长过程中，加速度很重要。今天速度可能没别人快，只要加速度比别人高，终有一天会超过别人。
　　加速度是怎么来的?加速度是个人持续的学习、创新能力。同样，企业学习创新能力怎么样，就决定了企业发展的加速度。知识管理可以帮助企业提升学习和创新能力，帮助企业提升发展加速度，能够让协同管理的价值得以可持续、可积累的发挥。
　　这个问题很难回答，不同的企业规模，不同的企业发展阶段，用户的需求也不一样。有的关注业务流程，有的关注即时通讯工具，有的还关注知识管理。
　　这种时候，协同厂商的挑战会越来越大。如何从产品导向走向客户导向，如何提升解决方案能力很重要。协同厂商需要提升以下四个方面的能力：
　　1、 规划能力：帮助企业做需求分析和梳理，帮助客户做总体的协同应用的发展规划;
　　2、梳理能力：帮助企业推动业务流程、知识体系等的梳理，并有效固化;
　　3、变革实施推动能力：帮助企业改变以往的工作习惯、工作模式，帮助企业做内部的变革、实施和推动;
　　4、产品的开放性：要支撑从产品导向走向客户导向，产品本身也需要更强的开放性、灵活性和强大的配置组合和二次开发能力。
在产品和服务模式上，蓝凌强调“管理+IT”模式。在管理维度上，我们以知识管理为核心方法论;在IT维度，我们主推的产品为EKP(企业知识化平台)。蓝凌向客户传递的是两个关键词：知识管理和EKP。
　　在知识管理方面，蓝凌提供知识管理规划，流程和知识体系梳理、门户规划整合等服务。而EKP是可以跟ERP对应的，ERP是以企业的有形资源为关注重点，EKP则更关注企业的无形资产，从隐性层面关注企业的管理内涵提升，构建起企业较为完整的管理支撑应用。所以我们提出了四个和谐的概念：实现企业的和谐战略、和谐协同、和谐知识以及和谐文化，“战略、协同、知识和文化”都和谐了，企业也就可以“做对事、做快事、做好事、乐做事”了。
　　目前基本可以用“群雄逐鹿”这个词来形容协同市场的竞争格局，但还没有绝对领先者。在竞争中，百花齐放，丰富协同市场，是一个褪尽繁华始见真的过程，将来一定会有协同软件的领袖出来。
　　蓝凌定位在中高端，强调管理和IT的结合，不仅给企业提供软件产品，更提供配套服务。蓝凌会坚守自己的定位：“管理+IT”、知识管理+EKP，我们希望以自己知识管理专家、EKP软件和解决方案提供商的角色，给更多客户带来实实在在的价值。在协同软件的竞争中，蓝凌不算最大的，但一定是有自己特色的，也是有自己特定的优秀客户群的，在和这些优秀客户的长期合作中，我们自己也得到不断发展和提升。
　　竞争和合作是永恒的主题，有百花齐放，也有联合作战。合作有利于做大协同软件市场，有利于提高协同厂商的核心能力。
　　协同软件市场目前没有一个约定俗成的准则，厂商之间选择合作的出发点都不一样。合作是正常的，如何选择合作方式，取决于厂商对自身业务模式的思考，对自身核心能力的定位。
　　如果协同市场能够发展成像ERP这样，相对规范化，对自己定位相当清晰的市场的话，应该会有这样的局面。每个行业发展到最后，总会形成几家排名前列的大厂商，另外有很多生存在细分领域的一些厂商。从大的发展趋势来看，协同软件市场也会走这样的路。而这样的格局何时到来，跟协同软件市场本身的成熟度相关。
　　如果以10分制计算的话，不到5分。这说明未来协同软件市场的发展潜力很大。ERP解决的是企业经营层面问题，而协同解决的则是企业管理甚至战略层面的问题。企业如果想活的更好，活的更久，能够更健康、更快乐的挣钱，就一定会需要协同，需要协同使得管理更有内涵。
　　蓝凌也一直在思考如何提升服务能力，应该说蓝凌在管理和IT的结合方面，算是走的比较早的，也有自己的体会：
　　1、 从观念和意识上。产品导向和服务导向的公司，管理模式是不一样的。但不管是什么导向，未来的导向一定是强调客户导向，这是出发点。对于服务型公司来说，任何的战略或服务措施都是以扩大或保持公司声誉为目标，那些不顺应这一方向的公司，最终都不会获得可管的利润。
　　2、 内部管理上。服务很少像产品生产那样前后始终如一，因为服务的关键因素是为客户提供服务的人。 而客户往往很难区分服务和服务者，因此使员工举止符合客户不断变化的预期是工作重点和挑战。 综合这些挑战，对于企业来说，对内部知识型员工的管理也需要改变原有的思维模式，不能以管理体力劳动者的方式管理员工，员工满意才有客户满意。
　　3、 业务积累，行业渗透上。要提升自己服务能力，需要细分行业，才能有可持续的业务积累，有更深刻的行业管理理解，有更深入的客户服务。
　　4、 对产品可配置性的要求上。卖给客户的软件产品，不仅仅是一个“毛坯房”，可以预装一些行业的蓝图、流程、知识体系等，可以给客户参考。这些是协同软件厂商可以考虑的方向。
　　畅享网：2008年“软件即服务”的在线协同模式进入了更为实质性的运作阶段。SaaS软件平台运营商阿里软件、神码在线同万户、泛微等协同厂商共推在线协同管理软件;金和、合强等同网通、电信合作助力宽带商务和商务领航业务;传统协同软件厂商、系统集成商、互联网服务商、电信运营商等产业链主体都在纷纷试水，以期在市场发展初期占得先机。蓝凌如何看到协同的SaaS化?蓝凌在SaaS模式上有什么举措?
　　我个人SaaS模式也应该百花齐放，在实践中找到最适合的SaaS软件的盈利模式。这其中有几种模式值得关注：
　　第一种是传统的在线租赁模式。如八百客，面向中小企业以月租形式来收费，很多在线的协同也在走这样的模式;
　　第二种是面向集团内部的SaaS平台。大集团总部和分公司的IT部门都在做IT建设，但他们很多部分在重复开发和购买同样的一些软件应用。如果有一个集团内部的SaaS软件，可以根据需求自己构建一些服务，下面部门可以根据需求快速配置和组合软件去使用，这样可以减少IT重复投资，净化IT环境。
　　第三种互动型的SaaS，这是较理想化的SaaS模式，是一个综合性的知识化的增值平台，在这个平台上，可以提供软件的SaaS服务，厂商跟用户还可以形成知识外包服务模式，用户可以提供自己的内容，用户和用户间也可以产生互动，做到更大范围的知识共享。这种模式下，厂商的客户服务、软件SaaS化以及用户间知识互动整合在一起，可以理解为是一个众包(大规模用户参与式外包)的平台。
　　有四个方面：
　　1、从传统的办公协同走向业务协同;
　　2、越来越多关注知识管理;
　　3、越来越多关注门户整合 ;
　　4、特别关注Web2.0应用。以往很多协同讲究自上而下的，强调管控，讲究秩序的建立。而Web2.0应用是自下而上的，它不强调管控，它期望通过大规模的无序最终达到管理上的有序。
　　结束语：
　　从采访中，可以看出协同和知识管理是一个企业不同发展阶段的关注点。作为协同发展的最高境界，知识管理是一个更加体系化的管理思想。要做好企业的协同管理，一定要规范企业的各种流程，但如何高效协同则不仅仅是技术问题，知识管理则是有力的支撑，是协同管理的灵魂所在。