中国南车：“三流合一”，迎接黄金时代

在中国，只要你乘坐火车、轻轨或者地铁，你将有一半的几率是坐在中国南车股份有限公司（下简称中国南车）生产的列车上。作为中国机车车辆工业两强之一，中国南车产品涵盖动车组、客车、机车、城轨地铁车辆等，市场占有率非常高。其中，电力机车产量近三年来稳居世界第一，铁路货车或客车产量亦为世界五强。　　受益于国家对于铁路建设的大规模投资，市场各方普遍预测中国南车将迎来10年的黄金发展期。“总体来说，中国南车今年的盈利程度比去年要有大幅度的提升，我们正在新能源汽车、城轨地铁等相关产业上加大力度，努力将中国南车打造成‘世界行业前三强’。”中国南车股份有限公司信息中心主任符刚在接受本刊专访时表示，中国南车的信息化建设正进入全面推进ERP的新阶段，效果显著。
　　摸准ERP的门道
　　符刚常常受邀去参加一些企业ERP实施的观摩会，与外行人喜欢看热闹不同，符刚琢磨出了两大门道，来判断企业ERP的实施效果：
　　一是看现场有没有专门的工位工控机，对重要工序的管控是ERP的实施重点，如果做不到位将无法实现对生产进度、存量、质量等的实时管控；二是看现场有多少零部件、备件，ERP的计划性在于实时的配送，计划的执行情况通过现场配件的情况就可以反映出来。
　　符刚表示，仅从这两点来看，中国南车的ERP实施之所以取得了良好的效果，就在于摸准了ERP实施的门道，一步一个脚印，做的扎扎实实。
　　以眉山车辆厂为例，它建成了以ERP系统为主体的信息化项目，形成了CAPP、PDM、ERP并行、协同集成系统的解决方案。基础数据从产品开发、工艺设计等系统环节中被提取出来，进入中间程序进行完善，然后被导入ERP系统当中，由此实现了产品工艺结构和加工制造信息向ERP系统的自动生成和传递，避免复杂的手工输入，突破工艺瓶颈，实现产品设计信息到工艺再到制造的信息有效集成利用，真正做到减少信息孤岛，实现信息“一处输入，全程共享”。
　　“每一个零件的成本从原材料开始，到后续的加工程序，每一道都有它在ERP中相应的成本公式。每进入一道加工程序，成本都会被准确计算，并累积起来，真正做到了分项、逐步的成本核算。”符刚表示。
　　目前，眉山车辆厂已经实现了ERP对企业业务的全面覆盖，组织机构与业务流程的优化，JIT与MRP的有机集成，以及精益制造、与精细化管理理念的完美结合，行业内热加工业务的细化管理，个别料差的存货核算，成本的分项逐步结转，与上游企业的紧密协作，实现了以信息流带动物流、资金流的“三流合一”。
　　以往，眉山车辆厂的效益在中国南车只能排在中游，而2008年其利润已进入集团公司前三的行列。以材料利用率为例，ERP建设的成功使得该指标上升了4～6个百分点，仅此一项，每年就可以为眉山车辆厂节省下上千万的利润。
　　把握管理的艺术
　　2004年，中国南车株洲车辆厂试点推进ERP，历时三年，几经波折，终于取得了良好效果，成为了第一个吃螃蟹者。2007年11月，ERP推进工作又在眉山车辆厂展开，符刚也下驻眉山，并被委以副总经理的重任，仅一年多，眉山车辆厂ERP项目的核心系统便建立起来，并真正实现了制造业企业致力追求的“三流合一”。
　　到如今，成都机车车辆有限公司、青岛四方机车车辆有限公司、二七车辆有限公司、石家庄车辆有限公司、株洲电力机车有限公司等多个中国南车下属的一级子公司，均已启动了各自的ERP项目。作为一个拥有16家全资或控股子公司的大型企业集团，中国南车如此大范围的推进ERP项目，在国内企业中实属罕见。
　　“中国南车的ERP建设已进入了全面开花的阶段，工作扎实，取得了很好的成绩。这跟软件的正确选型有一定关系，但更多的是源自我们的管理能力。”在符刚看来，管理是一门艺术，不能太松，也忌太紧，一定要抓住结合点才能取得良好效果。
　　例如，眉山车辆厂ERP项目之所以一年便取得效果，很大程度上源自中国南车切实感受到企业的信息化建设真正是“一把手”工程，并摸索出了“点将式”的团队组建模式。符刚下驻眉山之后，从各部门选调熟悉本部门业务的核心人物，组建项目推进小组，组员全部脱产，进行集中式办公。“团队的组员既要对本部门有深入的了解，又有一定的权威性，这样才能提出业务的需求，带动本部门实施ERP。”符刚表示。
　　更为重要的一个特色在于，中国南车并没有选用单一的软件打造单一的系统平台，而是各子公司结合自身实际情况，自行选择最佳的软件平台。例如，眉山车辆、株洲车辆选择了北京机械工业自动化研究所提供的RS10系统，成都机车选用了金蝶的平台，株洲电力机车研究所选用了SAP的系统。
　　“单一的软件平台并不能包罗万象，全部替代。不同的软件适应于不同的环境。因此，中国南车下属公司的ERP是建立在不同的软件平台上。”符刚表示。
　　集中管控开启未来
　　鉴于中国南车各级子公司ERP呈现百花齐放的特点，ERP项目整体推进完成之后，如何管控各有千秋的系统，成为中国南车下一步关注的重点。
　　符刚表示，中国南车将采取“多平台、数据集中”的方式，以产品订单合同为起始，生产、完成、利润销售为结束，建立全集团的经营管理平台。
　　目前，中国南车总部100多人，需要管理全集团近10万名员工，随着业务的大幅增长，已很难对所有的业务进行管控。“目前来看，比较适合中国南车的管控方式还是数据集中，对业务数据、业务趋向进行管控，而具体业务经营则交由子公司自己去管，由此抓住管理中的关键结合点。”符刚表示，中国南车将建立自己的数据仓库，集团提出相应的管理需求，由子公司提交数据，总部再进行BI建设，通过对比、预警等功能，实现有效的集团管控。
　　随着企业规模的扩大、业务的拓展，中国南车将逐渐对企业的计算资源提出新的要求。“为了应对业务的增长，南车的硬件都选用较为高端设备，更注重设备的高性能与高稳定性。”符刚表示。目前，中国南车采用了IBM System X3850/X3950等高端服务器及小型机。
　　符刚已经关注到IBM近来提出的动态架构（DI）理念，他表示，“IBM提出的动态架构理念前瞻性比较强，中国南车的业务量上去之后，实施集中管理，效果会更明显”。
　　为此，中国南车已经启动IBM服务器的虚拟化进程，并已在考虑实施SOA基础架构，并不排除将来会采用统一平台来进行集中式管理。
　　“2009年，中国南车将关注于经营管理系统的建设，并对子公司的ERP建设的质量进行监督检查。ERP项目不仅仅要完成上线，而且还需要高质量的完成，没有这些，一切都无从谈起。”符刚表示，在这些工作的基础上，中国南车将形成实时、有效、正确的集团管控，以满足企业高速发展的需求。