TPS系统化思考的楷模——准时化生产

　　一根细细的钢丝，如果在特定的位置紧绷起来就叫“琴弦”；一条生产线，在“准时化”的要求下紧绷起来后，就成为可以持续消除浪费、减少错误的利润发动机。
　　丰田生产方式并不是单纯从时间的角度看待准时化，而是从怎样才能持续有效地消除浪费的角度设计准时化。
　　通过准时化所展示出来的，就是系统性思考。
　　什么是准时化
　　如果我们和朋友约会，并要求对方“一定要准时”，往往等同于“别让我等你”。多数人认为：只要不迟到，甚至早到了都属于“准时”。
　　与上述日常生活中“准时”的概念不同，丰田生产方式中“准时化”的要求是：晚了不允许+早了也不行。
　　“准时化”除了“不能早，也不能晚”之外，还有一点更重要，这就是“提供所需要的东西”。请注意，这里所说的“需要”，不仅仅是质量方面的严格要求，更包括数量方面的严格要求。
综合地描述准时化的概念，就是“将必要的物品，在必要的时间，只将必要的量，送到必要的地点”。用大野耐一的话讲，准时化所追求的是“物品流动的理想状态”。（这里所说的物品流动，其实是生产过程中被加工物的变化，在流动中经过不同操作所完成的变化过程——作者注。
　　日本人把准时化生产称为“just in time”，稍有英文基础的人都知道，准时的英文应该是“to be on time”。在国内很多场合，当我问及为什么日本人用“in time”，而不用地道的英文“on time”的时候，会有人说，这是因为日本人的英语不好。
　　其实情况并不是这样的。英文中的“to be on time”更多的是类似生活中“请准时”的概念，而“just in time”的含义是对准时做了更严格的要求：“晚”当然是不允许的，同时“早”也是不被允许的。
结合本章第二节的无库存管理一文中的说明，可以知道：早些做出来，放在某个地方“预备着”的做法，在丰田生产方式中是不被允许的。
准时化在丰田生产方式中的地位
在全球范围里，大野耐一被认为是开创丰田生产方式的第一人，因此需要关注他对准时化的概括。在他自己的《丰田生产方式》一书中，大野耐一将准时化生产称为“丰田生产方式的两大支柱之一”（该书提到的两大支柱是“自働化”和“准时化生产”——作者注）。从这一点就可以看出准时化生产在丰田生产方式中的地位——没有准时化的成功推进，就没有丰田生产方式。
推进准时化的最初阶段的脚步
　　看一看推进准时化生产的最初阶段的几个重要步骤，可以帮助人们更准确地理解准时化生产。
　　推进准时化生产的努力是从20世纪40年代开始的，第一步是努力压缩冲压工艺的准备时间（下面的事实真的需要所有人认真思考：直到20世纪80年代，美国人才发现，自己更换冲压上下模需要20小时的时间，而日本人仅用3分钟就可以完成“相同操作”。实际情况是，日本人在20世纪60年代就可以用15分钟左右的时间完成“相同操作”，70年代就可以仅用3分钟完成“相同操作”——作者注）。
　　在努力压缩冲压工艺的准备时间后的大约第三年，丰田开始彻底调整搬运方式，也就是大多数人熟悉的“超市”式物流。
　　“超市”式物流采用了超市货架上哪一物品缺货就补货的办法，是后一道工序向前一道工序索要自己需要的东西，而不是像以前一样由前一道工序将自己加工完的东西传递给后一道工序（大野耐一称这样的调整为“搬运的逆循环”——作者注）。
　　在努力压缩冲压工艺的准备时间后的大约第四年，丰田公司开始废止“中间库”［在废止“中间库”的10多年后才全面废止了传统意义上的“出入库票”。这就是为什么说在无库存管理中，大野耐一将对传统意义上的仓库的关注放在了最后的原因——在压缩库存的努力中，首先将焦点置于“中间库”和“在制品”（中间产品），而对仓库本身的关注却在其后10年才展开——作者注］。
　　在努力压缩冲压工艺的准备时间后的大约第五年，丰田公司开始积极推进零件加工的生产线与组装生产线的同步化，并在5～6年后，与搬运的持续调整相结合，更加彻底地推进“超市”式物流方式。
从上面的几个大脚印中，我们可以清晰地看出，推进准时化生产并不是单纯地在“时间”概念上努力，而是通过持续调整涉及生产的不同系统，帮助人们发现问题。
设计准时化的目的
　　众所周知，实现准时生产是一件极其困难的事情，它要求所有的工作必须是在所要求的“那一点上”完成。因此在很多人看来，在一个企业的整体工作上做到这一点有些“不可思议”。
　　因此，我们需要换一个角度去看——推进准时化生产要追求什么样的目标。
截至20世纪70年代，大野耐一所罗列的主要目标有“持续压缩生产周期”、“持续减少‘香蕉皮’式的工作”、“提高工艺工序之间的平衡度”、“让问题明确化”等［在丰田生产方式中，将“直接贡献于增加价值和利润的工作”称为“香蕉瓤”，而将“只增加成本不增加价值和利润的工作（如搬运）”的工作称为“香蕉皮”——作者注］。
推进准时化必须思考的问题
推进准时化生产的过程是一个非常艰苦的过程，大野耐一认为，在这个过程中至少需要考虑下列问题：流程（物品的流转方式）、工艺的组合形式、搬运方式、（各环节之间）提供情报的方式、准备（工作）的内容和方式、标准作业、杜绝随意加工、品质管理等。

“绷紧”起来的生产线
　　企业中最难做的工作就是“界定问题”，这需要在企业中树立起符合企业发展的是非观。因为如果没有比较的标准，就难以发现问题，更难以界定问题。
　　通过推进准时化生产，可以让生产线“绷紧”起来，于是任何环节上出现任何“异常”都可以立刻被发现。这样做的结果就是让问题自动地跳出来，让培育是非观的工作因为随时有了活生生的案例而变得有的放矢。
当越来越多的人每天都看到问题，看到问题是怎样被发现、被界定、被解决时，就自然而然地受到熏陶，就很容易进行模仿……久而久之，就更容易建立一种努力发现问题和解决问题的管理体制。这也许就是推进准时化生产所获得的最大收益吧。
列车时刻表与准时化
　　为什么要强调“超越时间观念理解准时化生产”呢？想一想列车时刻表或许可以找到一些借鉴。全国每一趟列车的运行都有严格的时间规定，但在实际的运行中，经常会出现列车晚点的现象，但并不会造成整个铁路系统的混乱，这是因为所有这些“列车时刻表”所构成的是一个超越单纯时间观念的系统工程。
　　在过去的几十年时间里，丰田公司的技术在不断进步，产品在不断更新，人员也在不断流动，每一个具体的操作环节的操作时间都发生了很大的变化。在这样的背景下所实现的准时化生产，就更不可能仅仅是一个时间的观念了。
　　因此，与其在时间范畴里研究准时化生产，不如在如何思考问题、如何更及时地发现问题、如何更有效地解决问题的层面研究和理解准时化生产。要不断完善工作体系就需要提出更具体、更直接的要求。而所有这一切的前提就要对每一个岗位上的具体工作进行彻底分析：
    操作者到底在什么时候处于等待的状态？ 操作者在什么时候是在完成加工的具体操作？操作者在什么时候需要思考？操作者必须完成哪些对工作成果的检验？
因为工作在每一个岗位上都是一种循环，在岗位之间同样是一种配合和循环，所以要求这其中的每一项工作都不能“早”也不能“晚”地准时完成，实际上这就是在要求建立更科学的工作体系。
成本和品质，都是方法的“影子”
　　对于“准时化”，绝大多数的中国企业很容易单纯地从时间的角度去理解，与此形成鲜明对比的是，日本企业则是从消除浪费的角度去思考准时化生产。因为在他们看来，时间和其他的成本以及品质等诸多内容都是方法的“影子”。
　　在他们的逻辑中，只要你确定了一种最有效的方法，所需要的工具、所需要的加工时间、所消耗的原材料等一切要素也就随之被确定了。
　　因此他们认为，如果你能控制好时间上的要求，就会迫使相关工作人员思考更有效的方法，而当方法改善之后，就可以去除工作中不合理的部分，工作中的各种各样的浪费就会得到大幅度的削减。
可见，只要针对每一项具体工作在时间上做出更严格的要求，就可以“迫使”不同层面的工作人员不断调整具体的工作方法。这个过程与推进无库存管理共同作用，最终就可以帮助企业实现控制成本、改善品质等一系列的经营目标。
无库存管理与准时化
　　在针对无库存管理的说明中，有两点是非常重要的：首先从哪里压缩“不该有的库存”。
不能因为闲着没事就多做一些“预备着”。　　怎样在每一天的具体工作中彻底贯彻这样的理念和规定呢？答案就在持续推进准时化生产。压缩不该有的库存就是“以最终产品为准”，所以就不允许向生产线投放更多的原材料。因为“不能早”，就意味着不能先做出来“预备着”。同时，因为每一项操作都有严格的时间限制，所以什么时候“闲着没事”就会变得很清楚。
准时化与系统化
　　一根细细的钢丝，在琴上被紧绷起来后被称为“琴弦”。在不同的位置上按住钢丝然后拨动它，就会发出不同音高的声音。反过来讲，根据音高的不同就可以判定按住了钢丝的哪个位置在拨动。
　　同理，一条生产线在“准时化”的要求下被紧绷起来后，在不同位置也会产生不同的问题。这就意味着：在生产线的不同位置发生的问题就变得更加容易判断，更加容易发现。
这样一条被紧绷起来后的生产线就成为可以持续发现浪费并有效消除浪费的生产线，而最终也就成为帮助企业不断提高利润的发动机了。

结 论

　　品质、成本、交货期是企业提升管理需要始终关注的问题。它们都是特定方法的“影子”——不同的方法可以形成不同的品质；不同的方法带来不同的成本；不同的方法将消耗不同的时间……
　　怎样才能持续改善具体的工作方法呢？只能通过思考，即认真的、持续的思考。要让更多的人进行有效的思考就需要提供思考的平台——怎样及时地发现问题，怎样有效地解决问题。
　　日本著名的管理专家新乡重夫称丰田生产方式为“彻底消除浪费的思想和技术”：它通过调整工作的顺序和方式，设定思考的目标，“将必要的物品，在必要的时间，只将必要的量，送到必要的地点”。
从“推进准时化的最初阶段的脚步”中，企业的管理者可以找到一些有效思考的线索——超越时间的范畴思考准时化生产，在“明确准备时间里到底要做好哪些事情”、“调整搬运方式”、“废止‘中间库’”等领域，为推进准时化生产创造条件。