有钱不用 房地产信息化建设“三重门”

房产建筑行业是建国初期最早消失的行业，但却是改革开放中发展最快的产业，尤其是近十年，伴随着一波波的房产热潮，房产建筑业是公认的高利润行业，但是和国内其它行业热火朝天的信息化相比，这个“巨”有钱的行业为什么对于信息化建设总是不温不火，甚至视而不见呢? 突破财务之门 案例：北京某综合投资公司(简称A公司)是用友ERP-NC的第一家房地产行业的集团型用户。其所开发的项目相对都较集中，都是一些街区改造或区域性的房地产改造。随着企业规模的不断扩大，工作范围越来越广，工作任务越来越重，尤其是开、复工面积每年以30%的速度递增，为了满足企业规模扩张的需要，实现业务的跨越式发展，公司经过反复研究，决定以财务管理作为企业管理的一个切入点，以财务信息化带动企业管理的信息化，向ERP突破。 对于为什么选择财务信息化为突破口，A公司计算机中心主任田间(化名)说的很详细，房地产和制造业不同，它生产楼房、销售楼房。所以它的特点是对房屋的属性管理，从开发土地，到拆迁，要计算土地的成本;然后就是建楼，这部分成本也非常重要，尤其强调预算管理;在工程建设当中，资金流的运转对企业来说，特别需要把它管理好，控制支出，降低成本、减少风险。无论是购买土地建设楼房，还是建完后的销售以及售出后的物业管理，都是这一系列的经济活动都围绕着“钱”的过程。把握住这一点，就能掌握大局。 A公司最终选择了用友ERP-NC系统，采用了NC分布式部署应用，不但要在公司的很多二级、三级公司间部署NC的系统，而且还实现整个公司的集中管理。目前公司已经统一了财务政策、统一了会计平台;实现了集团对所有二、三级企业财务状况的实时反映和监控;整个集团的财务资源(资金、预算等)是完全共享的。在适应房地产行业的预算管理，财务指标的实时监控和综合分析等方面，并为下面的要做的人力资源管理、客户资源管理等打下了良好的基础。 像A公司这样以财务系统信息化为突破口的例子在房地产行业信息化中所占的比重非常大，因为房地产是一个资金密集型的行业，不象零售等行业，它的资金流非常大。而历经多年的发展，资金富足的房地产公司往往已发展成为跨越多个行业的集团化企业。在这种集团化的企业中，A公司还属于业务相对单一、项目相对集中的公司，而对于那些跨行业、跨地域甚至拥有跨国业务的业务复杂的房地产集团公司来说，要想平衡集团内部多方面的投资以及母公司与子公司的关系，只有牢牢地掌握财务命脉，才能掌控大局，避免出现“诸侯当政”的局面。而且，财务信息化相对比较独立，易于监控，这也是为什么大部分房地产商将信息化建设的切入点放在财务上最根本的原因。 主攻客户关系管理之门 案例： 上海某集团(B集团)是一家实力雄厚的房地产公司，在财务管理信息化成功实施之后，曾过了一段快乐的日子。但是随着房地产业务的不断扩展、员工数量的增加、业内竞争的加剧，B集团不但对外要对市场环境和自身市场活动有清晰的了解和明确的认知，了解竞争对手，寻找能够为自己带来最大利益的产品，制定合理的定价策略;对内也要整合客户资源，在实现“一对一”服务的基础上，妥善处理物业公司与销售、项目工程公司之间缺乏协调配合和充分的沟通的问题，提升客户忠诚度和保有率。为了达到上述两个目标，B集团将目光投向了客户关系管理(CRM)。 通过反复对比，B集团最终选择了一家知名的软件厂商，经过近半年的实施，B集团的CRM已经达到了初期预测的效果。据其信息中心主任梁龙(化名)讲，CRM系统整合了资源，使得集团领导可以在任何时候直接查看何一个客户与协和房产发生的记录，再通过这些纪录，很快了解哪些客户购买了多套房屋，付款方式是怎么样，本月签约客户有多少，本月预计银行放款与实际到款额，什么样的户型最好出售等等以前根本就难以得知的细节，并根据对客户特征、购买行为和价值取向的深入分析，为企业的决策提供科学、量化的指导，提升竞争力。 而且，由于项目公司、销售部门、以及物业公司，所用到的都是一个统一的客户数据来源，使原本“各自为战”的销售、服务人员等等开始真正地协调合作，成为围绕着“满足客户需求”这一中心要旨的强大团队。对企业后台的财务、设计、施工等部门而言,CRM又是提供客户需求、市场分布、对楼盘的反应及产品销售状况等信息的重要来源。客户反馈的整理及客服人员的工作数据，使企业领导能随时了解到反馈处理情况及进程，真正做到以“客户为中心”。集团中每一个成员都切身感受到信息时代带来的机遇和挑战。 掌握住财务命脉的企业，要进一步发挥信息化带来的优势，就要将其分布在各个项目或分公司中最宝贵的客户资源归拢起来。只有从企业的角度分析这个庞大的客户群，才能有的放矢地提高房地产项目运作、户型设计、市场活动、物业服务等业务，强化集团的核心竞争力。 房地产集团宝贵的客户资源分散在各个项目或分子公司中，无法从企业的角度分析这个庞大的客户群，也就无法根据客户的反馈和分析改进和提高房地产项目运作、户型设计、市场活动、物业服务等业务，造成了资源的浪费。
等待ERP之门 案例： 北京某集团(简称C集团)是集“房地产开发、工业生产、建筑施工”于一体的综合性企业集团。公司的领导团体极富竞争力，对于信息化建设非常重视。1998年搭建起网络基础硬件平台，与所有下属重点企业能拨号上网;并建立集团内部的邮件系统，对外的通讯平台及集团网站;第二步，业务应用阶段，以推动应用为目标，业务管理系统如财务系统，客户资源管理以及人事管理系统的开发建设，并有了一些进销存系统;第三步，2002年下半年，为进一步解决位置分散，对分支机构的信息监控、汇总滞后、信息不够集中等弊病，集团开始考虑建立一个完整的信息化平台来整合资源，准备上ERP。 C集团信息中心主任吴立文(化名)经验丰富，他认为，信息化不仅是推广应用计算机和网络，而且涉及到组织的重构和流程的再造，关系到原来权力和利益格局的调整。要强化管理和控制，必然会受到习惯势力的反抗。为了避免这些问题的产生，在决定上ERP之前，整个集团提前下发公司文件，明确了从2003年3月开始，18家下属企业实施ERP，做到制度先行，并制订实施表，配套下发。实施分6步进行：启动、培训、设备安装(软件及硬件)、现场升级及维护、试运行及验收。同时集团将联合软件厂商共同进行信息化教育，让员工认识到实施ERP是“一把手”工程，并成立集团信息化领导小组，项目小组成员包括集团领导、财务部总会计师、信息中心及财务部全体人员，由集团领导亲自挂阵。另外，集团也组织大会，向员工分析市场经济下实施ERP的若干好处，软硬兼施。正是有了领导层的鼎力支持和全体人员的密切配合，2003年6月，C集团的ERP项目就已经顺利实施。 由于优化了企业财务模式，规范了各个管理环节，细化了权责分工，管理者不仅可以对下属工厂、部门，甚至个人进行岗位责任考核评估，并且由于数据有了底层性及穿透性，还能根据需要集中查询，使财务数据真正起到了杠杆的作用，为决策提供最可靠的依据，实现了集中管理、分布应用。审计人员可在网上随时审计各个单位的会计信息，节省了时间及人力，加强了财务监控力度，以前审计不到的死角，也在监控之中。财务人员的月底汇总报表生成迅速，2个小时可以将所需的30多种报表全部完成，效率大大提高。 目前大部分的房地产公司的信息化建设仍然停留在办公自动化、财务管理、公司内部网络的完善、公司网页的制作等等简单的应用上，而从企业目前实际应用效果上来看，能实现企业内外部资源整合的企业还是凤毛麟角，十分有限，"信息孤岛"现象还十分普遍。毕竟，像C集团这样既拥有雄厚的资本，又拥有勇于尝试的管理层的企业在房地产行业中相当少见。 众所周知，房地产行业的核心竞争力在于能不能拿到稀缺的土地使用权，而信息化建设只是一种辅助手段，没有办法为企业带来直接收益。所以，我们常常可以看到很多房地产企业动不动就能拿出几个亿购买土地使用权，而投入在信息化建设方面只有十几万或者几十万。但是这种情况显然已经有所变化，随着国家对土地使用权的限制，企业竞争的焦点开始逐步转向项目管理、房地产策划、销售以及开拓多元化的业务。对于这些信息化能够体现“魅力”的应用，房地产企业不会无动于衷。 记者观察 读过韩寒的那特指学校大门、寝室楼大门、寝室门的《三重门》，印象颇深。在本周的房地产建设行业专题的采访中，突然觉得这三重门也搬到了房地产行业中，不过，这里所指的可是财务之门、客户关系管理之门以及ERP之门。 “有钱不用”的房地产行业成为软件厂商眼中不折不扣地鸡肋，虽然很多厂商看准了这个市场，比如SAP、Oracle、用友、金蝶、东软、等厂商纷纷加大了对于房地产行业的研究，推出了相应的方案，但是用户的眼中显然还是不太认可，“一整套适应我们业务需求，全面集成化的服务和产品，目前市场上这方面的产品和服务还不多，而且对行业适应性还需要改进。毕竟，不了解行业需求做出来的产品，不会是好产品”。