雷夫利：让宝洁由衰而盛

２００３年１０月１４日，美国俄亥俄州首府辛辛那提。宝洁集团（Ｐｒｏｃｔｅｒ＆Ｇａｍｂｌｅ）召开年度股东大会，一份令人满意的年度财政报告呈现在大小股东面前。
    在２００２至２００３财年当中，宝洁集团销售总额增长了８％，纯收入增长了１９％，达到５１．９亿美元。除基础建设之外的核心业务盈利升幅达到１３％，利润规模为宝洁集团近５０年来最高水平。同时，本财年宝洁集团的股票红利提高了１１％，达到每股４５美分，延续了该集团４８年来股票红利持续攀升的传统。
    此外，在２０００年初大跌之后，宝洁集团的股票价格还是稳步回升。在良好销售业绩的支撑下，其股价已回至近３年来最高水平。美国当地时间１０月１５日，纽约股市闭市时，宝洁集团的股票价格为每股９５．６３美元，比一年前上涨了１９．５７％。
    在稳步扩大北美市场份额的同时，宝洁产品在俄罗斯的销售量激增４０％，在中国的销售量增幅突破了５０％，甚至在通货紧缩非常严重的日本，宝洁产品销售量也增长了１５％。
    这些令人振奋的数字浓缩了宝洁集团由衰而盛的历历往事。其中，有关宝洁集团董事长、总裁和首席执行官雷夫利的故事最为动听。    前任之失与保守主义
    ２０００年６月６日，圣弗朗西斯科。这一天是雷夫利的大日子。时任宝洁集团执行副总裁的他不仅迎来了自己结婚３０周年纪念日，而且还接到了集团元勋人物、前董事会主席柏珀打来的特殊电话。两天后，雷夫利在宝洁总部所在地辛辛那提正式出任宝洁集团ＣＥＯ，开始领导分布在７０个国家的１１万名宝洁员工。
    很多人将整个事件视作一次“宫廷政变”，激进而冒失的前任ＣＥＯ贾格尔被来自集团内部的保守力量推翻，而众望所归的雷夫利则是唯一的储君。但是，绝大多数人没有想到，雷夫利上台后并未坚持保守路线，而是掀起了一场改变宝洁命运的“温柔革命”。
    上个世纪９０年代初，柯达、理光等一批老牌企业遭遇经营危机，时任集团副总裁的雷夫利就萌发过彻底革新宝洁的想法。但１０年后当其坐上头把交椅可以大施拳脚之时，雷夫利却表现得慎之又慎。其中原因有二：一是前任贾格尔的冒进教训太过惨痛，二是源自企业内部的保守主义太过强大。
    雷夫利的前任杜克·贾格尔来自荷兰，在任一年零五个月，是宝洁集团１６０多年历史中“寿命”最短的ＣＥＯ。在出任宝洁ＣＥＯ期间，他曾计划推出一系列能像汰渍那样可以带来数十亿美元收入的新品牌，但以彻底失败告终；与此同时，已树立多年的品牌产品在销售上却不断下滑，市场持续萎缩。结果是，宝洁公司两财年的每股收益率只有３．５％，大大低于市场预期的１３％，股价下跌５２％，公司市值缩水达８５亿美元。
    此外，宝洁１６０多年的历史培育出了极具家庭观念的保守主义，也是贾格尔这个激进主义者注定失败的另一原因。贾格尔忽略了宝洁固有的企业文化，漠视员工的亲情观念，都令老员工们非常不满。实际上，在辛辛那提这个不大的城市中，宝洁员工大都互为邻居，在相同的俱乐部健身，在相同的餐馆吃饭，共同为宝洁工作并为此感到自豪。这种带有温情色彩的企业文化对一切变革都充满敌意，贾格尔迎风而上的办事作风自然令其难撑大局。
    品牌回归与业绩攀升
    正是吸取了贾格尔的教训，雷夫利才没有犯同样的错误。放弃开发新品牌、重点维护老品牌成为其上任后的第一要务。
    “我们的战略很简单，就是不断促进核心优势资源的增长并从中获得利润。”曾经当过军需官的雷夫利这样解释自己的品牌战略，“再复杂的生意也会有带来大部分利润的核心业务。我们要做的是找到其中的畅销商品，然后尽可能多地卖掉它们。”
    上任后，雷夫利就在各个分部推广他的品牌战略，要求所有部门经理集中精力销售如汰渍、佳洁士等成功品牌的产品，而研发新品牌的工作被勒令暂缓或停止。据《财富》报道，雷夫利挑选了１０个销售额能达到１０亿美元以上的旺销品牌进行重点发展，新产品研发计划却由过去的５０多个被削减为１２个，研发开支也受到严格控制，薄弱品牌及产品纷纷淡出市场。
    雷夫利的品牌回归战略很快就得到了市场的认可。在其上任后的３年间，宝洁公司的股价上涨了５８％。
    在今年初《商业周刊》评选的“全球最佳经理人”中，雷夫利名列其中。《商业周刊》认为，宝洁在表面上并没有多大改变，但在雷夫利的领导下，这家日用消费品公司发生的变化可谓翻天覆地。
    温柔革命与外向发展
    在抓住老品牌做文章的同时，雷夫利也开始进行自己的“温柔革命”。他与前任贾格尔最大不同之处就是两个字：方式。贾格尔在何处表现得粗暴，雷夫利就尽量平和；贾格尔在何时盛气凌人，雷夫利就尽量婉言相劝。在这种坦诚平静的交流中，很多员工接受了雷夫利的主张，宝洁长达１６０多年的历史翻开了新的一页。
    从本质上讲，雷夫利的“温柔革命”依然是对固有企业文化和传统经营理念的一种颠覆，其结果必然触动集团上下的每一根神经。雷夫利在上任后不久率从人力资源方面动手，先是前所未有地更换了３０名集团高层官员中的一半，后又砍掉了９６００个工作岗位并一度想把这一数字扩大到２５０００。此外，在人员提拔方面，雷夫利也有过人之举，他安排大量女性员工进入管理高层，还跳过了７８位资深经理而越级提拔４２岁的德珀拉·亨勒塔出任北美幼儿呵护产品分部的负责人。一位高层管理人员在回忆那段往事时说：“雷夫利的动作太快了，他达到目的地的时间比我们的预期提前了５年。”
    在企业的购并重组环节，雷夫利向宝洁固有的传统观念发起了该公司创建以来最强有力的挑战，其所倡导的外向发展对公司的整体结构产生了重大影响。
    宝洁成立于１８３７年，其知名品牌几乎全部为自行研发，在雷夫利上任之前，通过购并方式获得新品牌或新产品的比重只占宝洁全部新品牌及产品的１０％；雷夫利接手ＣＥＯ后，他将比重升高到２０％并表示要将这一数字提高到５０％。他大举收购其他公司的知名品牌产品，２００１年以５０亿美元的价格收购了“伊卡璐”，今年３月又宣布以５９亿美元收购德国的“威娜”。此外，雷夫利将很多工作转包给其他企业，使宝洁加强了与其他公司的合作。今年３月，他将全部的肥皂生产部门，包括宝洁最老的品牌之——“象牙”，转手给一个加拿大合同商，５月他又将信息技术部门的工作交给了惠普公司。
    口号式语言与开放式办公
    雷夫利的语言风格和工作方式都很独特，宝洁员工在这些方面受到了潜移默化的影响。
    过去，宝洁要求员工用一页纸的篇幅来描述即将开展的工作，但雷夫利推崇的表达方式是简简单单的口号。比如，当他发现宝洁过于注重科技而忽视消费者的时候，雷夫利就推出“消费者才是老板”；宝洁忽略零售商在销售环节对消费者的重要影响，雷夫利就推出“零售商代表企业营销真理的第一时刻”；宝洁不够重视消费者使用产品的切身体验，雷夫利就推出“消费者的体验是营销真理的第二时刻”。
    雷夫利的语言风格在宝洁被迅速“克隆”。全球各分部的３０名市场经理在结束了为期３天的高层会议后，也用雷夫利的口号式语言来总结他们的会议成果。其中一条是：“在宝洁，我们是消费者的声音，而消费者是我们全力付出的对象。”
    雷夫利本人也承认这些短小精悍的口号其实是一种“芝麻街”（美国最受欢迎的电视节目之一）风格的语言：“我们所做的很多努力其实就是要把事情简单化，让每名员工心里都清楚我们的目标是什么以及应该为此做些什么。”
    开放式办公被视为雷夫利挑战传统企业文化的又一成功案例。
    在辛辛那提宝洁总部办公楼，第１１层从上个世纪５０年代开始一直是集团最高层官员的专属之地。但雷夫利上任后改变了一切，他把五大分部的经理都请出了第１１层，让他们和自己部门的员工在同一层办公。为了营造开放式办公环境，他拆掉了该层的橡木墙，并把墙上１９世纪的油画捐赠给当地美术馆，然后将空间一分为二，一半改建成集团领导层的培训中心，另一半成为他和两位高级助手的开放式办公区。
    空间上的开放只是第一步，雷夫利所做的改变远不止这些形式上的东西。可能是“提供消息者和消息本身一样重要”的观点一直根植于雷夫利心中，因此他鼓励部门经理在会议上尽可能多地表达自己的观点并与其他人进行争论。如今，在宝洁总部每周一开例会的时候，各部门负责人可以随意坐在他们喜欢的位置上，围拢在一张大圆桌周围回顾上周的成果并讨论今后的计划。每个人都充分阐述自己的观点，而雷夫利却是一个出色的聆听者和记录员。
    雷夫利从半个世纪前就开始收集棒球明星卡片，他把自己在例会中扮演着一个教练的角色：“我总是在寻求不同的组合，能使我们的团队获得更好的结果。”而在外人眼中，雷夫利就像一块海绵，“他喜欢听到全部消息，因此听到的坏消息越来越少。”