BPM的实施要点

BPM的实施
   


　　以下是积极推行BPM策略时应当采取的五个步骤。
　　1. 确定BPM项目的轻重缓急
　　许多组织犯这样一个错误：没有把BPM应用系统与项目实施部门及整个企业最重要的战略目标紧密联系起来。BPM所关注的“流程效率”应当与更重要的战略目标结合起来，譬如提供效率更高的客户服务。
　　IT组织以及来自每个业务部门重要的利益相关者应当就项目的轻重缓急达成一致，所选的项目不仅能给单个部门直接带来好处，还能给多个部门或者整个组织直接带来好处。达成一致意见的最佳办法就是，召开项目优选讨论会，所有利益相关者以及客观的协调者，如执行发起人或者外部顾问都来参加。
　　2. 确认BPM试点项目
　　一旦确定了BPM项目的轻重缓急，就应当选择针对某个部门的特定项目作为正式行动前的试点。成功的项目试点不仅会证明BPM的成功，还有助于证明有必要在整个企业扩大部署策略。因此，所选择的试点应当直接支持企业最紧迫的战略目标，无论是提高客户服务、更快地推出新品，还是缩短流程时间以获得竞争优势。
　　一个例子是，某地方政府选择虐待儿童案上报过程作为试点项目，因为该项目为在重要地区提供公共服务带来的好处最为明显。另一个例子是，以抵押贷款办理员关注的抵押贷款开办作为试点项目，以考察是否能通过缩短贷款开办时间从而获得竞争优势。一家汽车制造商专注于简化分布广泛的应收款项流程，从而支持跨组织提供最佳服务这一业务目标。
　　这些率先进行的项目被选中，不是因为它们一定就能证明迅速获得投资回报，而是因为它们对整个组织的业务战略来说至关重要。
　　3. 成立亲合团体
　　许多组织在选择合适的试点项目及确保成功方面煞费苦心，可是在把项目推广到其他部门和流程方面却没有给予同样的关注和努力。等到试点项目完成后才开始规划下一个部署阶段，这是错误的做法。
　　组织需要有精心设备、分阶段进行的部署计划，还要考虑到有缓急之分的BPM项目以及有密切关系的亲合团体（affinity group）。亲合团体是指共享流程、文档/文件和数据的部门。譬如，有着共同管理职能的几个部门，如财会、营销和客户服务部门。这些部门或者业务单位可以重复使用流程的相同部分，从而能够获得跨部门的流程效率，降低实施、支持及培训成本。亲合团体里面的主要部门实施BPM应用系统后，它可以指导实施类似应用系统的下一个部门。这种方法促进了整个团体共享流程自动化知识。
　　作为这种方法的一部分，组织应当考虑亲合团体里面每个部门确认在最初实施阶段，哪些项目处于最有可能成功的准备状态和具备所需的资源。还要评估诸多因素，如自动化程度、计算机使用技能以及亲合团体里面每个部门的工作量。
　　4. 进行必要的组织变化
　　成功的企业BPM策略可能需要报告职能关系和对职责方面进行调整，事先进行这种改变很重要。譬如说，BPM策略会影响多个系统和应用软件，包括ERP系统、财务应用软件、内容管理系统以及集成服务。BPM策略还需要改变人们的办事方法以及使用系统的方法，即使核心流程根本上没有变动。
　　在评估组织变化时，把通常分散在组织各个角落以及IT不同部门的BPM知识集中起来也很重要。有些组织会因而建立“BPM卓越中心”（BPM Center of Excellence），充当专家小组，负责评估、研究及实施BPM技术。代表可以包括参与BPM试点项目及后续项目的来自IT部门和系统集成商的人员。如果采用了亲合团体方案，IT支持人员、BPM系统管理员和来自各部门的重要业务用户也可以参与进来，分享经验和最佳策略。
　　一旦项目得到了执行发起人和几个重要的项目利益相关者的评审和一致同意，就应当把企业BPM策略、策略依赖的分析以及整个部署计划传达给行政管理班子、部门/业务单位的负责人、IT管理人员以及参与“现状”评估的各方。这一步应当通过对每个部门的优先项目和需求进行一系列演示报告来进行。
　　遗憾的是，许多组织要么忽视了这一步，要么策略的传达对象不够广泛或者内容不够明确。沟通策略是任何技术策略项目的一个重要组成部分，但对BPM来说尤为重要，因为BPM会对系统、流程和多个级别的职员带来重大影响。
　　BPM卓越中心可以负责沟通，最初的试点项目完成后应当继续沟通。另一个最佳策略就是成立由最初的项目利益相关者组成的BPM策略指导委员会，每月或者每个季度开一次会，评审策略，把最新情况传达给组织其余部门。
　　5. 赢得企业上下的广泛支持
　　遵照这些步骤将帮助你避免在整个企业部署BPM时掉入最大的陷阱：把重要的业务部门排除在规划过程外面。部署规划不仅仅是项目经理和当前BPM项目队伍的工作。确认前期项目以及后续推广项目需要诸部门及业务单位提供反馈意见，特别是因为规划有赖于如何选择对贵组织的战略目标产生最大影响的流程自动化应用系统。有些部门要到项目的后期阶段才能看到BPM策略在本部门的实施，在这些部门达成共识和得到他们的支持同样很重要。
　　另外，BPM 众多成功的关键因素在于能组成执行团队，同时进行企业流程的设计、建置、模块化、优化及部署。
　　有效率的 BPM 执行团队成员来自组织内各部门，分别都是在成功推动项目上，扮演着重要的角色。而影响 BPM 解决方案的重要因素在于：提供团队成员正确的工具组合，让他们的工作既简单又有效率。典型的执行团队成员包含：
流程拥有者
　　即利用工作流程，以便更有效率执行工作职责的人。他们对工作流程感兴趣，但并不注重所使用的工具。他们只想改善流程并证实其效果，可说是联系 BPM 团队与工作流程实际需求间的重要环节。企业主可从图形流程设计工具获益良多，这套简单的工具可帮助他们发展最初始的详细的流程图，与分析师紧密合作。完成部署之后，流程拥有者可重新检讨该流程相关的报告，并对工作流程提出改进的建议。总而言之，流程拥有者拥有工作流程、重视结果，但不想花心思在相关技术面上。
　　业务流程分析师
　　业务流程分析师是执行团队的重要成员，也是流程设计的专家。他在执行团队中并非软件开发者，因此使用的工具必须是直觉式操作，或具备基本、甚至毋需具备程序设计的专门知识。分析师需要整合的环境来进行下列事项：
　　◎ 勾勒或规划工作流程；
　　◎ 定义必须由自动化流程处里的特定情况及例外事项；
　　◎ 模块化流程，以工作周期展开前测试并界定潜在问题；
　　◎ 了解组织架构及从属关系；
　　◎ 提供团队成员、使用者及新进员工所属工作流程的各式文件；
　　◎ 在工作流程开始运行之后分析其产生的结果；以及持续进行工作流程的改善。
　　IT 设计师
　　他们与流程分析师紧密合作，建立自动化流程。IT 设计师最了解 IT 环境的功能架构，但他们不是程序设计师，他们须具备下列能力，进行相关事项：
　　◎ 轻易存取流程设计师建立的工作流程及流程的文件 (直接让他们分享分析师权限更佳)；
　　◎ 设计表单或使用现有电子表单，及定义表单的数据项，但不需专精于数据库设计；
　　◎ 设计工作流程路径的规则及异常情况的处理，但不需撰写程序；
　　◎ 与目录、其它应用程序、Web Services及数据库进行整合；以及在工作流程正式上线前，先行测试及模拟。
　　为使流程获致最佳性能及灵活度，任何 BPM 解决方案皆应是 IT 设计师及分析师的工作目标及责任，而不是开发人员。
　　软件开发人员
　　他们在 BPM 团队中扮演着重要角色，但是，除非整合情况复杂，或有其它必须透过程序解决的问题，否则不一定需要开发人员。需要开发人员时，他们需要相关工具进行下列事项：
　　在检视流程内容后，使用他们了解且惯用的开发工具；
　　开发程序代码及模块，方便日后只须简单使用 XML、Web Services或其它标准方法，就能呼叫表单或工作流程；以及轻而易举就能在 BPM 应用程序及 ERP、CRM与其它功能所用的后台系统之间建立数据交换。
　　我再重复一个重点，软件开发人员应对BPM具贡献，但不是实施流程管理的主要焦点。唯一例外的情况是，若整个工作流程是企业应用程序整合 (EAI) 所带动，而不需太多、甚至不需人力的投入及具有高复杂度的整合。
　　IT 管理人员
　　只要BPM系统开始执行，他们在维护管理上，就扮演着举足轻重的角色。他们需要能在其它管理控制环境下使用的工具，来进行下列事项：
　　◎ 监督系统的执行性能；
　　◎ 设定服务器环境；
　　◎ 管理磁盘空间及数据库使用情形；
　　◎ 授权企业使用者更多的流程行政管理责任；
　　◎ 分析日志文件；
　　◎ 建立系统使用率及使用者作业的报表。


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