王百谦：充分挖掘IT潜在价值
IT是驱动业务的重要手段，但是如何实现IT部门与业务的良好衔接，最大化的发挥IT的价值是企业不断摸索的问题。日前，我们有幸采访中外运空运发展股份有限公司（以下简称外运发展）副总经理王百谦，他告诉记者：外运发展与众不同的信息化部门设置，将IE（工业工程）和IT技术有效结合，从而提高了IT在企业决策中的分量，最大化地挖掘了IT的潜在价值。 我们信息化建设非常有特点的地方在于公司执行信息化的部门不是信息管理部或信息中心，而是工程部。这是一种工业工程的概念，能够把IE的思想和IT技术很好地结合起来。在公司的业务发展中，尤其是在业务分析、流程设计中能发挥更大的作用。Q1：请您简要介绍外运发展的信息化基本情况。
王百谦：外运发展是中外运集团的子公司，1999年从集团的职能部门分离出来，成为一个独立专业化的子公司。2000年底，在上交所上市。发展初期，以货运代理、快件代理为主，同时随着发展，自主品牌在中国的知名度越来越强。目前，货运代理在国内处于领先地位。自有品牌速递形象也很好，发展很快。
随着业务发展的需要，IT在这七年中有了长足的进步。上市招股书中也对股东承诺了，其中募集来的一部分资金要用于信息化建设，一般为10-15%。经过七年的建设，我们投资上亿元建立了覆盖整个外运发展全国34家分公司、90多家营业点的全国网络，建立了包括货运系统、快件系统、财务系统等覆盖整个公司业务和管理方面的信息化体系，这些都支持着公司的快速发展。在国内，外运发展的信息系统应该是最好的系统之一。在与国外市场的竞争中也处于同一个平台上。在新系统支持业务发展上，起着非常大的作用。
我们信息化建设非常有特点的地方在于公司执行信息化的部门不是信息管理部或信息中心，而是工程部。这是一种工业工程的概念，把IE的思想和IT技术很好地结合起来，在公司的业务发展中，尤其是在业务分析、流程设计中能发挥更大的作用。
Q2：这种设置方式对IT部门、企业发展能够带来哪些优势？
王百谦：我们做信息化感受最深的是业务经常性的变化，包括市场和客户需求的变化。IT部门往往处于一种被动的局面，压力很大，疲于应付。由于这种亲身的感受，我们才引入了IE的思想。这个部门不仅仅是IT人员，也有拥有业务知识、业务能力，在业务流程和设计上能够充分交流的业务骨干，从一开始的项目立项中就参与其中。在需求整理、业务流程的设计方面能够和业务人员充分沟通后达成共识，从而把它转变成信息系统所需要的语言，使我们最终的工作在业务的结果上能最符合业务的需要，也使应用的效益在业务中发挥得更大。随着信息化建设的深入，我们专门成立了一个小组，与业务部门进行交流，一些业务骨干也加入进来，同时IT部门的相关人员也交流到业务部门去，使业务系统的使用更加便利。
Q3：工程部独特的人员优势对达成企业目标的作用是什么？
王百谦：我想可以从几个层面来看。我们在公司的高级管理层有CIO，在中层层面上有工程部。在不同的层面上需要做很多的工作才能使信息化发挥作用。从CIO来讲，有不同的层面，以前有技术性的，从技术层面出发，考虑怎么支持业务的发展，但对公司的业务了解不多，也不能参与到业务发展中。现在这种层面的越来越少了，因为有了专门的CTO。另外有一种管理型的，包括信息的收集、整理、信息系统的建设、项目的推进，这种比例很高。还有一种领导型的，用领导的角色和能力为公司制定发展决策和战略，并且制定业务阶段性目标，来体现核心竞争力，并且通过企业文化、团队建设来使员工IT知识和能力普遍提高。当然这类比例应该比较小。但是信息化能否对企业起到作用，这类CIO的作用会更大。
第二，有了很好的过程后，如何很好地贯彻下去非常重要。七年当中我们开发了很多信息系统，而且有些与当时我们的初衷是有距离的。这种距离就是由于我们的IT人员对业务是不了解的，没有一个系统化的思维和考虑，没有前后连贯的考虑，更不会考虑到公司未来的业务发展。所以我们就引入了业务骨干，包括工程部总经理。这些业务骨干对信息化都是非常感兴趣的。所以我们感受到在工程部需要这么一支队伍对系统进行进一步的优化。包括能够从整个系统上审视已有的业务流程是否合理。因此IE人员素质要求很全面。一要熟悉业务，二要熟悉IE技术和方法，三要有很强的沟通能力，四要能够将IE的思想和方法与业务的需求转化为IT所需要的设计，因此是复合型人才。
这批队伍从后台走向了前台，包括从系统的设计分析和与客户的接触，在了解了客户需求后，与信息化做很好的接口。这部分人员从后台走向前台，参与到销售和业务设计的方案中去，使系统更能符合业务的需要。这是外运发展这几年有特点的工作。把IT部门的价值提高，把IT在决策中的分量提高。通过从IT技术走向以IE思想为指导的过程，把作用充分发挥出来。
作为执行IT的具体部门来讲，不可能发展得像IT公司那样完备，我们就考虑它的核心竞争力体现在哪些地方，它对公司最大的价值体现在哪里。我们认为公司IT部门价值最重要体现在对业务的理解能力、设计能力、沟通能力、技术能力、和组织协调能力。
Q4：中外运在IT建设上都遇到了哪些困惑和挑战？
王百谦：IT面临的困惑和挑战与企业是同样的。对于企业来讲，有长远发展和短期目标两种挑战，IT也是如此。IT首先要明确自己的发展方向和定位。在发展方向确定的基础上，来制定IT长期和短期的规划。这种目标与企业的发展目标应该是一致的。只有这样，IT才能在后续提高质量、生产率、降低成本等方面体现出其优势。
Q5：IT部门如何平衡业务部门由于不断提出需求而给自己的压力？
王百谦：每个企业的IT部门都有这样的压力，因为市场的变化太快了。我们也在考虑IT部门怎样能够化解这种问题。我想可以从几个方面来考虑：一、哪些方面是保持不变的，哪些方面会有很大的变化，如何应对这种大的变化。保持不变的是公司长远的发展方向，战略的制定保证了公司的长远发展目标和核心业务，包括核心业务中体现出来的核心流程和核心模块。这些对企业长远发展是相对稳定的方面。经常变的是市场和客户需求。
在应对业务部门给自己的压力方面，我们从以下几个层面来考虑：第一、制定企业的IT规划，IT规划应该是企业IT的根本大法。对于IT规划不仅IT部门要认可，而且整个企业要认可，公司高层更要认可。其中包括发展方向、目标、定位、职责、组织架构、和可能遇到的风险。二，等到大家认可后，就确定了资源的配置。作为执行IT的具体部门来讲，不可能发展得像IT公司那样完备，我们就考虑它的核心竞争力体现在哪些地方，它对公司最大的价值体现在哪里。我们认为公司IT部门最重要体现在对业务的理解能力、设计能力、沟通能力、技术能力、和组织协调能力。IT人才一定要是复合型的人才。这才是我们重点培养的目标，是我们最需要的。第三，我们也不否认，很多事情是需要其他方式进行应对的，因此我们也会采取很多外包的形式，比如全国网络的监控、编码，但是设计是按照外运发展的理念来设计。
Q6：既然您认为人才培养有独特的特性，那么工程部门人员得培养会采取什么样的方式？
王百谦：我们也是走过了一个过程。在上市初期，我们工程部门人员以IT人员为主。但是随着系统开发和使用，逐步暴露出来这方面需要进一步提高。如果一个信息系统能够很好地反映业务的需求，它必须要以一种业务的语言描述IT系统，以业务的思路、方法，但同时要有能力将这些思路方法，转化为用IT的方式来实现。这个桥梁的承担者既使信息系统能够更好的符合业务的需要，更使IT部门在企业发展中发挥更大作用。
基于这点在系统开发过程中，我们引入了业务骨干。通过一段培养，对IT技术和设计有了了解，逐步融合了两方面的知识和经验。所以我们在部门中就专门建立了一个从事IE的小组。职责是从业务的需求、分析到流程的设计，以及最后形成IT设计，交付给IT人员去实现。仅仅在IT部门有这个小组是不够的。在日常工作中，业务是具体的需求者和实施者。在这方面一定要有具有IE思想的人员在日常中关注业务流程、需求的变化，同时和IT的IE人员做很好的沟通和交流。一有需要两方面人员共同参与、配合从而拿出一套适合的方案来。实际上，这其中不光工作的结合，还有人员的交流。通过交流，能够站在对方的角度看但是的思考、设计。所以这几年，工程部和IE人员的交流很多。
同时业务部门也有很多到工程部来。同时，我们工程部2006年还启动了一个计划，利用三年的时间，分公司的IE人员到总部工作一段时间，再回到分公司，在整个业务流程有个很好的了解，也能分享各方面能力，使IE的思想和理念有一个很好的推广。
外运发展的信息化以前是靠IT驱动，现在有了很大一个转变，信息系统是由业务驱动的。只有业务驱动才能够把成本控制的意识、汇报的意识在业务中充分地体现出来。一个项目做与不做，业务部门必须经过认真的研究和思考。
Q7：很多人都认为IT部门是个成本中心，那么如何转变这种观念往利润中心发展？
王百谦：成本中心向利润中心转变是都有的想法，但很难。在效果上如何衡量，很大一部分是量化不出来的。外运发展如何能够减少成本，是从这么一个角度，以前是靠IT驱动，现在有了很大一个转变，信息系统是由业务驱动的，只有业务驱动才能够把成本控制的意识、汇报的意识在业务中充分地体现出来。一个项目做与不做业务部门必须经过认真的研究和思考。
我们信息系统的需求和预算都纳入到业务部门的管理中去。业务部门每年根据发展的目标和要求对信息化的要求都必须进行认真思考，这个信息化的需求是不是最重要的，前后顺序是什么，需要多大的投入，更要测算回报是什么。另一点来看，真正的使用者的责权利就合而为一了。这样就从基本上体现出自身的信息化投入和产出的价值来。在这其中，当然也不是业务部门都独自确定了，我们还有一些实施开发的流程，包括预算委员会、决策委员会，对跨区域的项目进行审核，看整体发展目标是否一致。IT部门也会从整体上把握IT投入实施开发的费用是否合理，控制IT的支出。
Q8：如果将IT驱动转向为成本驱动，是否就造成成本分散了呢？
王百谦：这不是成本分散，只是一种表面的现象。之前IT部门认为只要有资金，业务部门可以想怎么提就怎么提需求，对结果不负主要责任。现在这种变化对外运发展来讲，是非常重要的变化，使得流程更加清晰，决策流程也更加完善了。一方面在于充分发挥IT的作用，另一方面在于把各自的能力更充分的发挥出来。
Q9：IT外包对有的行业来说是节省成本的，对有的反倒不是这样，对此外运发展怎么看待？
王百谦：外包在我们公司一直在做，而且倡导。对于企业来讲，要集中在核心业务和核心竞争力上，有一些专业的IT公司能够比我们做得更好的，我们还是希望他们去做。为什么？这里有几点考虑：
第一、我们要集中在核心能力上，体现在业务分析、设计、和业务沟通、日常关键设备的维护能力、和关键提供商的维护和协调能力。也就是说公司最核心的一定是公司内部要掌握的。其他方面也不能面面俱到，到目前为止，七年来我们一直在做这方面的工作。由于外包，我们的IT人员相对比较精干。公司有十三、四个核心人员，公司有5000多人，但是我们有很大的外包服务团队支撑我们，团队是我们的四倍。这样一方面降低了成本，这些人员都是最符合外运发展的。第二、也是一个知识更新的过程。作为企业来讲，我们不是需要最先进的技术，而是最能够在企业发挥作用的技术。最先进的技术在IT企业能够最好的获得。所以考虑外包，这对现在将来都很重要。
Q10：我们如何衡量给予我们外包服务的提供商？
王百谦：首先要考虑社会上的知名度。从硬件来讲，要求都是主流的硬件。从网络来讲，要求是中国目前最大的网络提供商。从应用系统开发上，我们会选择在市场上、在业务方面有经验的，为类似的企业开发过系统的大厂商。在日常运维上，我们会选择同时在为其他大企业提供服务的公司。这样能够保持服务的稳定性、有效性。这种合作很有意思，很多人员从提供商变成了自己人。
我们集团董事长有句话“贵在制定，重在实施”，我认为非常有道理。实施是非常重要的。
Q：2009年外运发展的IT规划方向是如何确定的？
王百谦：我们集团董事长有句话“贵在制定，重在实施”，我认为非常有道理。实施是非常重要的。如何实施？市场在不断变化，一种情况是迷失了，没有按照这个规划去做。这是最不愿看到的；另一种是僵化。我们的方法是不断审视IT规划和业务发展的变化是否一致，在执行中每个项目、过程都要审视。比如全球性的金融危机，都要审视业务发展方向、目标。我们也不例外，在生产、收入目标上都做了调整。那么IT也要做相应的调整。2009年我们公司的目标非常明确，在保证业务稳定的前提下，降低成本、提高效率，这是整体要求。IT也会将其作为总的要求。我们会和业务部门重新梳理今年IT项目的优先顺序，哪些在今年不再进行开发。第二，按照发展速度，我们会有一些新的设备扩展的要求，那么在这种情况下一些要求可能会暂缓，但一些必要的还是要做。
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